實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。在強(qiáng)調(diào)實(shí)際執(zhí)行效果的企業(yè)管理研究中，這句話更為適用。除了理論本身的適應(yīng)性，如何保證其平穩(wěn)落地，更是需要思考的核心問題。全球知名管理學(xué)大師加里·哈默，近些年來，一直致力于在全球范圍內(nèi)，推廣人本共治的管理理念。隨著理論研究的逐漸深入，他開始關(guān)注到全球范圍內(nèi)，在理論踐行中的實(shí)際狀況。

在訪談了全球50名管理者后，加里·哈默表示:“海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏，是我最為敬仰的CEO。海爾今天也是很多管理書籍和案例的主題，成為爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的對(duì)象?！睘楹螐埵紫诩永铩す闹辛粝氯绱松羁痰挠∠?為何海爾創(chuàng)業(yè)37年仍然能夠保持強(qiáng)大的活力?

居安思危

“我們的目標(biāo)是成為世界性的家電品牌?！睆埲鹈糁苯亓水?dāng)?shù)乇磉_(dá)出海爾最初的經(jīng)營態(tài)度。在這種思維的指導(dǎo)下，海爾曾經(jīng)對(duì)標(biāo)日本、美國的知名家電品牌，學(xué)習(xí)其經(jīng)營思路和管理模式?！暗呛髞?，我們發(fā)現(xiàn)這些公司的后勁不足，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力越來越弱。”表面上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)非常漂亮，利潤(rùn)可觀。但是，從業(yè)務(wù)推進(jìn)的角度來看，其「大企業(yè)病」的端倪漸顯。(大企業(yè)病，意為隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，運(yùn)作效率低下，市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍。)一旦患上“大企業(yè)病”，官僚主義會(huì)特別嚴(yán)重，和用戶之間的距離會(huì)越來越遠(yuǎn)。

時(shí)代飛速變化，用戶需求也飛速迭代。隨著物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心，從產(chǎn)品變成了體驗(yàn)。產(chǎn)品，是生產(chǎn)思維；體驗(yàn)，是用戶思維。好的體驗(yàn)背后是“和用戶無限的交互，而不是一次性的交易”。傳統(tǒng)“命令——執(zhí)行”的經(jīng)營模式，已經(jīng)無法滿足用戶多樣化的需求，更不能給到用戶完美的體驗(yàn)。因此，盡管當(dāng)時(shí)海爾的市場(chǎng)表現(xiàn)還不錯(cuò)，張瑞敏仍然決定要推進(jìn)改革。在經(jīng)過考察和訪談后，張首席指出這些企業(yè)的問題——對(duì)人性的壓制。比如日本的諸多企業(yè)，管理風(fēng)格都是集體主義下的科層制。這種方式，在工業(yè)時(shí)代能夠有效保證同質(zhì)化產(chǎn)品的批量生產(chǎn)，把控企業(yè)發(fā)展方向。但是在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，卻因?yàn)榭贪?、不靈活，成為最大的障礙?！暗谒拇喂I(yè)革命的顛覆性創(chuàng)新，打破了行業(yè)和企業(yè)之間的界限。這種顛覆伴隨著產(chǎn)品和商業(yè)模式的調(diào)整。張首席在公司內(nèi)做的實(shí)際上就是企業(yè)管理方面的顛覆和創(chuàng)新。”加里·哈默評(píng)價(jià)道。

邊破邊立

在決心改革后，張瑞敏開始對(duì)企業(yè)進(jìn)行整頓。調(diào)整12000名中層管理者的崗位，要么創(chuàng)業(yè)要么離開；調(diào)整薪酬分配結(jié)構(gòu)，提高創(chuàng)業(yè)員工的收益；明確產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)責(zé)任鏈條，提升員工責(zé)任感......在這種策略之下，員工們的心態(tài)逐漸發(fā)生變化。

“我們要推著員工去冒險(xiǎn)?！睆埲鹈舯磉_(dá)了在企業(yè)內(nèi)部營造兼顧創(chuàng)新和效率環(huán)境的想法。加里·哈默表示，一般而言，企業(yè)很難同時(shí)擁有效率和創(chuàng)新。效率強(qiáng)調(diào)快速執(zhí)行，創(chuàng)新注重顛覆，兩者本質(zhì)上是相反的管理邏輯。偏重效率的管理者，更看重執(zhí)行能力。注重創(chuàng)新的管理者，則聚焦員工的顛覆能力。但是海爾這樣大體量的企業(yè)，能夠兼顧創(chuàng)新的效率，著實(shí)讓人驚訝。以海爾食聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)邏輯為例，即可理解這種效率和創(chuàng)新。海爾食聯(lián)網(wǎng)在疫情期間，研發(fā)出了一個(gè)烤鴨生態(tài)品牌。以往人們吃烤鴨，需要去店鋪購買。口感不一，又難以保證食品質(zhì)量。而烤鴨生態(tài)品牌，卻實(shí)現(xiàn)了在家就能當(dāng)大廚、吃美食的消費(fèi)體驗(yàn)?？绝唸F(tuán)隊(duì)中各個(gè)生態(tài)方——農(nóng)場(chǎng)主、食譜研發(fā)大廚、供應(yīng)鏈等等，都不是海爾內(nèi)部的。但是卻在食聯(lián)網(wǎng)的組織下，鏈接到一起共同為用戶創(chuàng)造全新的消費(fèi)體驗(yàn)。通過對(duì)外部生態(tài)方的利用，業(yè)務(wù)推進(jìn)在企業(yè)內(nèi)部的時(shí)間消耗趨近于0。新的想法，只要能夠被市場(chǎng)需求創(chuàng)造者和體驗(yàn)者所認(rèn)可，就能快速落地推進(jìn)。如此，海爾的各類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，就實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)調(diào)整，能夠隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求而變?！昂枦]有等級(jí)制，所以沒有等級(jí)讓你去一步一步的升級(jí)，按部就班。你必須要去做小微，必須去創(chuàng)造價(jià)值才行，像一個(gè)創(chuàng)業(yè)者一樣從中也能夠經(jīng)濟(jì)上受益，這個(gè)非常重要?！奔永铩す蹲降胶柋３只盍Φ母?。變革不是可以一蹴而就的事情。在這種思維的指導(dǎo)下，海爾邊破邊立，最終沉淀出以人單合一為基本的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式。

價(jià)值循環(huán)

人單合一管理模式之下，企業(yè)最終的目標(biāo)是什么?張瑞敏提出的“價(jià)值循環(huán)”一詞觸動(dòng)到加里·哈默。

麥克波特的價(jià)值鏈理論，一直以來被世界范圍內(nèi)的企業(yè)管理者所認(rèn)可?！斑@個(gè)理論聚焦的是產(chǎn)品價(jià)值增加，沒有注意到人的價(jià)值?！睆埲鹈糁赋鏊谵D(zhuǎn)型之中的思考。產(chǎn)品價(jià)值已經(jīng)不再適應(yīng)新時(shí)期的發(fā)展。員工在和用戶的零距離接觸中，將產(chǎn)品價(jià)值傳遞給用戶、增值分享給生態(tài)方，進(jìn)而構(gòu)建生態(tài)品牌。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)發(fā)展需要整合資源，需要關(guān)注體驗(yàn)，更需要推動(dòng)組織的智能化，實(shí)現(xiàn)價(jià)值在員工、用戶、企業(yè)、生態(tài)方等多方面的循環(huán)。

“企業(yè)不能總是依賴于創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生新的想法，而是要建立一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)?！奔永铩す瑢?duì)海爾打造的價(jià)值循環(huán)創(chuàng)業(yè)生態(tài)的目標(biāo)很認(rèn)可。在人單合一模式之下，以鏈群合約、小微的形式，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和能動(dòng)性。這與加里·哈默先生一直以來關(guān)注的人本共治理念不謀而合?！拔腋杏X您在建立這樣的一個(gè)平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，每一個(gè)員工都是關(guān)注用戶的，他們所有的收入都必須把用戶的利益照顧到最好才能獲得?！?/p>

訪談最后，加里·哈默給有志于轉(zhuǎn)型的企業(yè)一些建議:“每一個(gè)企業(yè)早晚也要在內(nèi)部建立這樣一個(gè)像硅谷的市場(chǎng)，一個(gè)新的想法的市場(chǎng)，以及資本的市場(chǎng)，以及人才的市場(chǎng)內(nèi)部市場(chǎng)。并且建立這樣一個(gè)引擎，能夠去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)、去測(cè)試不同的想法。因?yàn)槿绻銉?nèi)部沒有這樣的市場(chǎng)的話，那么有人在外部就會(huì)將這些資源整合起來，然后來擊敗你，干掉你?！边@些，是應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的時(shí)代，企業(yè)的底氣。

免責(zé)聲明：市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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