如果給上半年的咖啡市場總結(jié)出一個關(guān)鍵詞,“花式打架”可能是最貼切的一個。
從價格、口味再到門店擴(kuò)張,咖啡賽道的競爭日益焦灼,各方創(chuàng)業(yè)者與投資人似乎又愛上了“喝咖啡”。據(jù)財經(jīng)無忌觀察,區(qū)別上一輪的“咖啡熱”,此輪咖啡賽道的競逐有兩大顯著特點(diǎn):一是從創(chuàng)業(yè)者的構(gòu)成來看,此輪熱潮不再局限于傳統(tǒng)咖啡人,而是涌現(xiàn)出了一大批的茶飲人或跨行業(yè)從業(yè)者;二是在一系列的“價格戰(zhàn)”、“營銷戰(zhàn)”與“口味戰(zhàn)”的水面下,競爭呈現(xiàn)出明顯的“二八效應(yīng)”,以瑞幸為代表的頭部品牌更擅長高維打低維。
戰(zhàn)火的全面升級也從側(cè)面印證了中國咖啡市場的無限潛力,但在幾輪市場洗牌后,這片“淘金地”的游戲規(guī)則已然發(fā)生改變。
瑞幸于8月1日披露的二季度財報也很好地印證了上述觀點(diǎn),最值得關(guān)注的數(shù)據(jù)有三個:
一是截至二季度末,瑞幸的總門店數(shù)已達(dá)到了10836家,凈新開門店1485家。
二是瑞幸增長勢頭強(qiáng)勁,也越來越賺錢了。瑞幸第二季度總凈收入達(dá)到了62.01億元人民幣,同比增長88.0%。美國會計準(zhǔn)則(GAAP)下營業(yè)利潤為11.73億元人民幣,營業(yè)利潤率為18.9%,創(chuàng)歷史新高。
三是,瑞幸此前推出的“9.9元”感恩回饋活動讓其用戶增長進(jìn)一步加速,2023Q2瑞幸咖啡月均交易客戶數(shù)達(dá)到了4307萬,同比增長107.9%。而僅6月一個月,瑞幸的交易客戶數(shù)就達(dá)了驚人的5000萬。
瑞幸的財報給出了一個既定的事實(shí):增收又增利,門店開拓加速,在新一輪咖啡大戰(zhàn)下,越跑越快。
不難發(fā)現(xiàn),咖啡玩家們看似相同的戰(zhàn)略選擇下,它們執(zhí)行戰(zhàn)略的方式以及所付出的代價顯然截然不同。在此輪的咖啡熱中,只拼價格或營銷,無法實(shí)現(xiàn)長期增長,而規(guī)模效應(yīng)、品牌心智以及不斷進(jìn)化的商業(yè)模式等綜合實(shí)力才是此輪競逐的關(guān)鍵。它既是一家品牌在短期競爭內(nèi)的“彈藥”,從長期看,也決定著這一品牌究竟能夠走多遠(yuǎn)。
大多數(shù)消費(fèi)者對咖啡行業(yè)迅速升溫的印象,是從一杯“9.9元”的咖啡開始的。
在全國突破萬店規(guī)模后,曾經(jīng)將咖啡價格帶打到20元以下的瑞幸,推出了“9.9元”感恩回饋活動,希望通過自己的規(guī)模優(yōu)勢推動中國咖啡市場邁入“高品質(zhì)咖啡9.9元時代”。一些新銳咖啡品牌為了搶占市場份額,開始“虧本賺吆喝”,把一杯咖啡的定價做到了9.9元、8.8元到5元不等。
“價格戰(zhàn)”在咖啡賽道上并不是新鮮事物,市場對當(dāng)前行業(yè)的焦慮也集中在兩點(diǎn):一是,包括瑞幸在內(nèi)的巨頭將咖啡重新帶入“9.9元”時代,是否意味著重回“以價換量”的邏輯?二是,價格戰(zhàn)又是否會對企業(yè)實(shí)際盈利模型與市場格局造成較大影響?
在這樣充滿不確定性的市場情緒下,瑞幸所交出的一份依舊穩(wěn)健的Q2財報恰好回應(yīng)了上述“偽猜想”,從基本面來看,一個事實(shí)是:“卷王”瑞幸,還在加速。
一個是收入與盈利的持續(xù)向好,這意味著瑞幸依舊增收又增利,這也是瑞幸能賣“9.9元咖啡”的底氣。
2023Q2,瑞幸總凈收入為62.01億元,較上年同期的33億元增長88.0%,拉長周期來看,瑞幸的收入增長顯然進(jìn)入了常態(tài)化。
值得一提的是,根據(jù)星巴克發(fā)布的最新業(yè)績,2023財年第三財季(4月3日至7月2日)星巴克中國收入為59.6億元。自此,瑞幸營收首次超越星巴克中國。
收入的增長與同店銷售的增長密不可分。拆解來看,2023年第二季度,作為收入貢獻(xiàn)主力的自營門店收入達(dá)到了44.95億元,同比增長85.2%。聯(lián)營門店的收入達(dá)到了14.86億元,同比增長了91.1%。
另一方面,得益于領(lǐng)先的供應(yīng)鏈建設(shè)和成本優(yōu)勢,瑞幸的單店盈利模型保持著良好的造血效應(yīng),規(guī)?;瘍?yōu)勢顯著,即便將價格打到了9.9元,瑞幸依舊還在賺錢。
從門店運(yùn)營端來看,瑞幸自營門店利潤率在第二季度達(dá)到了29.1%,而2022年同期的利潤率為28.4%,在持續(xù)拓店的過程中,瑞幸的單店盈利模型還在不斷優(yōu)化。
另一個指標(biāo)則是凈利,瑞幸第二季度的凈利潤達(dá)到了9.99億元,一方面得益于收入的狂飆,另一方面則是瑞幸在成本端的管控能力正不斷加強(qiáng),瑞幸本季度的總運(yùn)營費(fèi)用占凈收入的比例已從2022年同季度的92.7%降至81.1%,同時具備規(guī)模彈性的管理費(fèi)用開支占收入的比例也從去年第二季度的10.4%下降到今年的6.9%。
除了收入與利潤外,另一個關(guān)鍵指標(biāo)是瑞幸的門店擴(kuò)張速度依舊迅猛。區(qū)別于行業(yè)其他玩家所遭遇的拓店瓶頸,瑞幸的拓店節(jié)奏還在加快。從門店數(shù)量來看,瑞幸二季度相比上一季度新開1485家。其中自營門店開店新增878家,聯(lián)營門店新增607家。
從門店規(guī)模來看,根據(jù)窄門餐飲統(tǒng)計,截至6月末,瑞幸總門店數(shù)達(dá)到了10836家,是目前中國市場第一家進(jìn)入“萬店時代”的連鎖咖啡品牌,而星巴克中國為6480家,離萬店規(guī)模還有不小距離。
與此同時,門店數(shù)量增長與覆蓋用戶數(shù)的同向提升,疊加9.9元的咖啡促銷活動,為瑞幸?guī)砹私灰子脩魯?shù)的上升。盡管此前社交媒體上關(guān)于“瑞幸爆單”的新聞已不鮮見,但二季度的數(shù)據(jù)還是超出了市場預(yù)期。
2023年第二季度瑞幸咖啡月均交易客戶數(shù)達(dá)到了4307萬,同比增長107.9%,而僅6月,瑞幸咖啡單月的交易客戶數(shù)就達(dá)到了驚人的5000萬。
增收又增利,用戶數(shù)攀升,從上述基本面指標(biāo)就能基本打消市場對瑞幸的疑惑:瑞幸不僅依舊很穩(wěn),而且還更能打了。
但另一個關(guān)鍵問題也隨之而來:為什么在咖啡行業(yè)新一輪的競爭中,有的品牌無法具備增長的持續(xù)性,而瑞幸卻能如此穩(wěn)健,且還能持續(xù)帶給市場新驚喜?
背后的原因在于,瑞幸身上所具備的“強(qiáng)阿爾法屬性”。
“阿爾法與貝塔”的概念最早源自金融界,也可用來理解行業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系。一般來說,企業(yè)所獲得收益主要源自于行業(yè)的貝塔收益與自身的阿爾法收益。前者具備不確定性,后者則源自企業(yè)內(nèi)在模式的驅(qū)動。
由此,也產(chǎn)生了兩類典型的企業(yè),一種為“強(qiáng)貝塔企業(yè)”,此類企業(yè)所獲得收益主要源自于行業(yè)的貝塔收益,因此受市場的不確定性,波動較大。另一種為與“強(qiáng)阿爾法”企業(yè),既能在行業(yè)上行時,充分享受行業(yè)紅利,但又能夠因自身的護(hù)城河優(yōu)勢,抵御風(fēng)險,穿越周期。
從咖啡行業(yè)的多輪發(fā)展周期中,不難發(fā)現(xiàn),從早期星巴克所掀起的“咖啡精英熱”,到以瑞幸為代表的中國咖啡巨頭擔(dān)當(dāng)咖啡市場教育者所帶來的“咖啡性價比”熱潮,咖啡行業(yè)自身的貝塔屬性經(jīng)歷了多輪周期,各方勢力在不同階段都吃到了紅利,也遭遇了各自的挫折。
而瑞幸之所以能在多輪行業(yè)洗牌中,保持這樣穩(wěn)健的增長,正是源自其自身的“強(qiáng)阿爾法”。
拆解來看,瑞幸的“強(qiáng)阿爾法”主要分為三大壁壘:產(chǎn)品壁壘、品牌壁壘、規(guī)模壁壘,三大壁壘構(gòu)成了一個穩(wěn)定的三角,也為后來者提供了參考答案。
從產(chǎn)品壁壘來看,主要考驗(yàn)行業(yè)玩家“咖啡菜單”的創(chuàng)新能力,一是看有無短期爆品走出產(chǎn)品同質(zhì)化,二是看基本盤是否穩(wěn)定以抵抗風(fēng)險。此前我們在《中國咖啡距離“模式紅利”還有多遠(yuǎn)?》一文中已對瑞幸的產(chǎn)品機(jī)制有過詳細(xì)的分析,在中國咖啡大眾化的早期階段,瑞幸較早通過對中國咖啡口味的本土化探索配合高頻的上新機(jī)制,以大單品思維,建立了以厚乳、生椰、絲絨等為代表的穩(wěn)定產(chǎn)品基本盤。
同時借助體系化與數(shù)字化的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制,將原料、口味等要素與咖啡風(fēng)味做組合,再通過內(nèi)部賽馬測試與門店的規(guī)?;帕?,尋求潛在爆品的同時,讓爆品成為一件更確定的事。
在瑞幸的“咖啡菜單”中,兩年狂賣3億杯的生椰拿鐵、今年3月推出首周銷量達(dá)447萬杯的茶咖新品碧螺知春拿鐵、今年4月推出首周銷量突破666萬杯的冰吸生椰拿鐵均是瑞幸產(chǎn)品壁壘的體現(xiàn)。
在品牌壁壘上,咖啡品牌的品牌力可分為“內(nèi)外”兩方面,一方面源自企業(yè)對外的用戶心智沉淀,另一方面則是對內(nèi)管理的優(yōu)化。
在對外的品牌心智輸出上,瑞幸在多年的探索中已成功讓咖啡不再是中產(chǎn)的標(biāo)簽,成為日?;娘嬈?,更貼近年輕人的社會化營銷方式,讓瑞幸的“國民咖啡”屬性越來越深厚。在《第一財經(jīng)》雜志的品牌偏好度調(diào)查中,瑞幸曾連續(xù)兩年蟬聯(lián)“連鎖咖啡”品類第一名,榮膺“2022年度國民新國貨”大獎。
對內(nèi)企業(yè)管理的優(yōu)化,實(shí)則也是企業(yè)品牌的一面鏡子。瑞幸新管理層履職三年以來,瑞幸在治理體系、治理機(jī)制與企業(yè)文化方面進(jìn)行了一系列的深度變革,不僅完成了從傳統(tǒng)民營企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)治理模式的轉(zhuǎn)型,從制度和流程上確保了公司各項(xiàng)運(yùn)營的合規(guī)性,同時完善的治理結(jié)構(gòu)也不斷提升公司的綜合競爭力,構(gòu)建起可持續(xù)化的發(fā)展新路徑。
更為關(guān)鍵的還有規(guī)模壁壘。瑞幸穩(wěn)健增長背后,其在渠道的穩(wěn)步擴(kuò)張與供應(yīng)鏈建設(shè),實(shí)則帶動產(chǎn)品放量與品牌提升,進(jìn)而撬動規(guī)模效應(yīng),帶來市場份額的進(jìn)一步突破。
瑞幸此前的門店擴(kuò)張邏輯已經(jīng)非常清晰:在高線城市采取自營模式,確保盈利,在低線城市采用聯(lián)營,迅速擴(kuò)張。在“自營+聯(lián)營”的基本路線下,瑞幸還在不斷進(jìn)化。
今年5月底,瑞幸開啟了聯(lián)營合作伙伴帶店加盟模式。有零售人士認(rèn)為,“帶店加盟”合作模式的推出,一方面體現(xiàn)出瑞幸的品牌與規(guī)模優(yōu)勢在低線城市的具體運(yùn)營中得到了認(rèn)可。另一方面,該模式也利于品牌提前搶占優(yōu)勢點(diǎn)位,形成規(guī)模化擴(kuò)張。
瑞幸近年在供應(yīng)鏈端的建設(shè)也進(jìn)一步提升了其對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力,特別是降低了原材料波動的影響,這也讓瑞幸區(qū)別于其他走“輕資產(chǎn)路線”的咖啡品牌。
產(chǎn)品壁壘、品牌壁壘、規(guī)模壁壘讓瑞幸成為了今天中國咖啡市場上的一個龐然大物,也為中國咖啡品牌的擴(kuò)張之路提供了一個標(biāo)準(zhǔn)答案。
一個有意思的細(xì)節(jié)是,在瑞幸Q2財報發(fā)布的電話會上,瑞幸管理層被問及到了一個“靈魂問題”:瑞幸開啟9.9時代后,如何處理規(guī)模優(yōu)勢與利潤之間的關(guān)系?
而這其實(shí)也是當(dāng)前行業(yè)玩家所面臨的共同課題。
瑞幸董事長兼CEO郭謹(jǐn)一的回答是:“長期來看,瑞幸咖啡完全有能力讓消費(fèi)者喝到‘好喝不貴’的高品質(zhì)咖啡的同時,讓公司的利潤率保持在合理區(qū)間,從而實(shí)現(xiàn)公司長期穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展,并且不斷鞏固行業(yè)領(lǐng)先地位。”
上述研判其實(shí)也預(yù)示著當(dāng)下中國咖啡的競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變,實(shí)則從“性價比”年代邁入了“質(zhì)價比”年代。
一字之差,含義卻尤為不同。在上一輪周期中,中國咖啡市場的市場教育明顯不足,更難言大眾化;但在這一輪競爭周期中,在瑞幸所帶動的咖啡口味教育與品牌心智普及中,當(dāng)下的中國人需要的不止是一杯“性價比咖啡”,而是一杯兼具品質(zhì)與價格的“質(zhì)價比”咖啡。
而在“質(zhì)價比”時代,對國內(nèi)的咖啡市場玩家實(shí)則提出了更高的要求。
一方面,咖啡市場雖然理論空間大,但如瑞幸、星巴克等咖啡巨頭這樣的高勢能品牌,綜合實(shí)力更強(qiáng),與中小品牌的身位距離會越拉越大,因此在不遠(yuǎn)的未來,我們依舊會看到一大批中小咖啡品牌會被淘汰。另一方面,在供應(yīng)鏈建設(shè)、下沉及海外等增量市場的拓展將成為下一階段競爭的焦點(diǎn)。
一個最明顯的趨勢是加碼供應(yīng)鏈建設(shè),從上游的生豆采購與烘焙加工,咖啡巨頭們通過供應(yīng)鏈建設(shè),在保證原料的品質(zhì)與穩(wěn)定供應(yīng)的同時,利用采購的規(guī)模優(yōu)勢提升產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán),從而獲得成本優(yōu)勢。
在成本壓力下,此輪咖啡價格戰(zhàn)中,諸多新銳品牌已紛紛宣布自建供應(yīng)鏈。但供應(yīng)鏈建設(shè)是一門苦活兒,目前中國咖啡市場競逐中,除了星巴克外,瑞幸也是供應(yīng)鏈建設(shè)的早期玩家。
目前,除了已經(jīng)于2021年4月正式投產(chǎn)的福建烘焙基地,瑞幸江蘇昆山烘焙基地也在建設(shè)之中,預(yù)計在江蘇烘焙基投產(chǎn)后,瑞幸將形成一張年產(chǎn)能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),同時,配合云南豆產(chǎn)線的云南保山生豆處理廠預(yù)計也將在今年年底動工。
基于萬店的門店數(shù)量所形成的大規(guī)模采購優(yōu)勢也讓瑞幸在全球咖啡原產(chǎn)地中明顯擁有“搶豆”的議價能力。
2022年,瑞幸宣布在埃塞俄比亞采購生豆總量將超過6000噸,還簽訂了未來3年在巴西采購總量約4.5萬噸咖啡豆的采購大單。今年5月,瑞幸又宣布在埃塞俄比亞首都亞斯亞貝巴成立了辦公室,加碼產(chǎn)地源頭的建設(shè)。
于此同時,瑞幸也組織了專業(yè)尋豆師團(tuán)隊(duì)開啟了“全球?qū)ざ怪?rdquo;,上述動作本質(zhì)上都是從源頭溯源,進(jìn)一步在供應(yīng)鏈端夯實(shí)優(yōu)勢,為消費(fèi)者提供一杯“質(zhì)價比”咖啡。
另一個競爭維度則在下沉與海外等增量市場的開拓。瑞幸下沉市場布局在上文已有論述,而在今年3月,瑞幸瞄準(zhǔn)新加坡作為出海首戰(zhàn),通過結(jié)合國內(nèi)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)以及因地制宜的本土化探索,加快國際化布局。
參考過往品牌的成長之路,對于增量市場的擴(kuò)張主要的手段主要有二:一種是成熟品牌利用可復(fù)制的單店盈利模型,穩(wěn)扎穩(wěn)打;另一種則是通過資本融資,短時間的“燒錢”,大力出奇跡。對于走過青春期的中國咖啡市場而言,前者顯然更具可持性與想象力。
可以肯定的是,中國咖啡市場的競爭還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到終局,價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)與口味戰(zhàn)背后的貼身肉搏還會繼續(xù),但對于一些品牌而言,其間的意義已發(fā)生變化。能不能跟得上這場“燒錢游戲”或許并不是最重要的一點(diǎn),關(guān)鍵是換來的結(jié)果能否賦能品牌形成持續(xù)增長的動能。瑞幸用自身的規(guī)模效應(yīng)、品牌心智以及不斷進(jìn)化的商業(yè)模式解答了這一難題,但對更多的咖啡品牌而言,它們目前還是無法給出令人信服的答案。
免責(zé)聲明:市場有風(fēng)險,選擇需謹(jǐn)慎!此文僅供參考,不作買賣依據(jù)。
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