“不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏”這是安踏創(chuàng)始人丁世忠在接班時(shí)給自己定下的目標(biāo)。

不過(guò)，想要把安踏這個(gè)“晉江品牌”推向全球，難度可想而知。相比于耐克、阿迪達(dá)斯等擁有上百年歷史的運(yùn)動(dòng)品牌而言，當(dāng)時(shí)成立還不足30年的安踏顯然缺少了歷史的沉淀，于是安踏將目光瞄向了各大運(yùn)動(dòng)品牌，希望通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)。

對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，2009年花費(fèi)花了3.3億從百麗手上買(mǎi)下FILA中國(guó)業(yè)務(wù)，是其成功蛻變?yōu)閲?guó)際運(yùn)動(dòng)巨頭的關(guān)鍵。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2020年FILA為安踏集團(tuán)貢獻(xiàn)了50%的營(yíng)收，單個(gè)品牌的利潤(rùn)率高達(dá)70%；不過(guò)，伴隨著FILA在2022年陷入增長(zhǎng)困境，安踏也開(kāi)始遭到“反噬”——其2022年?duì)I收增速僅為8.76%，凈利潤(rùn)更是下跌了1.68%，相較于2021年差距相當(dāng)明顯。

(資料圖片僅供參考)

實(shí)際上，除了FILA之外，近年來(lái)安踏還從全球各地收購(gòu)了許多的運(yùn)動(dòng)品牌，但這些并購(gòu)都未能復(fù)制FILA的成功。從現(xiàn)在來(lái)看，安踏一邊需要解決FILA增長(zhǎng)乏力的困境，另一邊還需要管理旗下眾多運(yùn)動(dòng)品牌，安踏這家靠并購(gòu)一路成長(zhǎng)為全球第三大運(yùn)動(dòng)服飾集團(tuán)的國(guó)產(chǎn)品牌，面臨的壓力和焦慮也變得越來(lái)越大。

靠并購(gòu)撐起的運(yùn)動(dòng)巨頭

對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，其之所以能取得今天的成就和地位，離不開(kāi)背后一起又一起的并購(gòu)。

關(guān)于安踏的并購(gòu)歷史，最早還要從2009年收購(gòu)FILA說(shuō)起。當(dāng)時(shí)，安踏以3.32億元的價(jià)格，從百麗手中收購(gòu)了斐樂(lè)（FILA）在中國(guó)的專(zhuān)營(yíng)權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)，負(fù)責(zé)在中國(guó)內(nèi)地、香港和澳門(mén)地區(qū)推廣及分銷(xiāo)斐樂(lè)產(chǎn)品。

在剛剛收購(gòu)FILA的時(shí)候，F(xiàn)ILA還深陷虧損泥潭之中。當(dāng)時(shí)，F(xiàn)ILA在中國(guó)只有50家門(mén)店，虧損高達(dá)3218萬(wàn)。為了扭轉(zhuǎn)FILA的困境，安踏對(duì)FILA進(jìn)行了全方位的改革——第一是重新回歸“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的品牌定位，第二是由批發(fā)改為直營(yíng)模式。

據(jù)媒體報(bào)道，為了實(shí)現(xiàn)FILA的改革，安踏可謂用盡了心思和辦法。例如在批發(fā)改為直營(yíng)這件事上，安踏耗費(fèi)了3年的時(shí)間，從經(jīng)銷(xiāo)商手里收回了FILA幾乎所有的門(mén)店，然后再將其全部改為直營(yíng)模式；而在回歸“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”這件事上，安踏又不惜增加成本，加大進(jìn)口材料的比例，而且還邀請(qǐng)了諸多娛樂(lè)時(shí)尚明星來(lái)進(jìn)行推廣，在推廣上不惜下“重本”。

在安踏的努力下，F(xiàn)ILA很快便起死回生。2013年，F(xiàn)ILA成功實(shí)現(xiàn)盈虧平衡；次年，F(xiàn)ILA再進(jìn)一步——成功實(shí)現(xiàn)盈利。到了現(xiàn)在，F(xiàn)ILA已經(jīng)成了安踏增長(zhǎng)的來(lái)源，根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2020年FILA為安踏集團(tuán)貢獻(xiàn)了50%的營(yíng)收。

伴隨著FILA走向成功，有了并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的安踏也開(kāi)始了全球并購(gòu)之路。根據(jù)媒體統(tǒng)計(jì)，從2016年開(kāi)始安踏從全球各地收購(gòu)了近十家運(yùn)動(dòng)品牌，例如日本的迪桑特DESCENTE、韓國(guó)的可隆體育KOLON SPORT，當(dāng)然還有耗費(fèi)巨額資金亞瑪芬體育，旗下品牌包括被消費(fèi)者稱(chēng)為“戶(hù)外愛(ài)馬仕”的始祖鳥(niǎo)、專(zhuān)業(yè)網(wǎng)球品牌Wilson、滑雪品牌Salomon等等。

伴隨著安踏在全球各地不斷“攻城奪寨”，其也逐漸成了一家真正意義上的全球體育品牌，市值在2021年時(shí)最高時(shí)一度超過(guò)了5000億，僅次于耐克和阿迪達(dá)斯。不過(guò)，正當(dāng)大家以為安踏可以通過(guò)收購(gòu)再進(jìn)一步，最終市值能夠超越耐克和阿迪達(dá)斯這兩大巨頭的時(shí)候，沒(méi)想到安踏的增長(zhǎng)卻戛然而止了。

遭到并購(gòu)“反噬”

對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，并購(gòu)確實(shí)給其帶來(lái)了巨大的收益。

尤其是在股價(jià)方面。據(jù)統(tǒng)計(jì)，安踏股價(jià)的大漲是從2013年開(kāi)始，當(dāng)時(shí)FILA剛剛成功實(shí)現(xiàn)盈虧平衡；而到了2015年，安踏股價(jià)開(kāi)始加速上漲，從2013年到2021年期間，安踏股價(jià)最高上漲了125倍，市值更是一度漲破5000億。

不過(guò)，在股價(jià)“猛漲”之后，市場(chǎng)對(duì)安踏的質(zhì)疑聲也逐漸多了起來(lái)。畢竟安踏這種高度依賴(lài)并購(gòu)的模式，背后隱藏的風(fēng)險(xiǎn)巨大，此前已經(jīng)有不少的企業(yè)因?yàn)椴①?gòu)倒下，像同為運(yùn)動(dòng)品牌的貴人鳥(niǎo)就是因?yàn)榇笈e并購(gòu)最終走向了退市。

當(dāng)然，安踏的收購(gòu)跟貴人鳥(niǎo)相比有著本質(zhì)上的不同。貴人鳥(niǎo)之所以失敗，主要是因?yàn)椴①?gòu)了許多非主業(yè)的公司，最終因?yàn)橥顿Y的項(xiàng)目過(guò)多、資不抵債走向退市；而安踏的并購(gòu)主要面向的都是體育行業(yè)，雖然并購(gòu)的品牌眾多但并未發(fā)生偏移。

然而，安踏這種聚焦主業(yè)的并購(gòu)模式，也并非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)。首先安踏的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)主要來(lái)自并購(gòu)企業(yè)，安踏品牌發(fā)展并不順利，一旦并購(gòu)的企業(yè)遭遇增長(zhǎng)困境，安踏就會(huì)受到影響，2022年的業(yè)績(jī)就是最明顯的例子——受到FILA增長(zhǎng)放緩的影響，2022年安踏營(yíng)收增速僅為8.76%，凈利潤(rùn)更是下跌了1.68%，相較于2021年38.91%的營(yíng)收增速、49.55%的凈利潤(rùn)增速相差甚遠(yuǎn)。

其次，由于安踏并購(gòu)的品牌眾多，再加上部分并購(gòu)的品牌還是“加杠桿”并購(gòu)，如果這些品牌沒(méi)有取得很好的成績(jī)，安踏也將面臨著巨大的業(yè)績(jī)壓力。例如2019年耗費(fèi)巨資收購(gòu)的芬蘭體育巨頭亞瑪芬，這是安踏通過(guò)貸款的形式來(lái)進(jìn)行并購(gòu)的，當(dāng)然2022年亞瑪芬同比增長(zhǎng)了21.8%，表現(xiàn)還算不錯(cuò)，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，亞瑪芬能否繼續(xù)增長(zhǎng)顯然存在著巨大的不確定性。

從目前來(lái)看，伴隨著安踏的并購(gòu)模式被越來(lái)越多投資者所熟知，大家對(duì)于安踏的這種高度依賴(lài)并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)模式也越來(lái)越謹(jǐn)慎。從股價(jià)來(lái)看，截至8月7日收盤(pán)，安踏股價(jià)報(bào)收87港元/股，總市值為2464億港元。和此前的最高價(jià)188.98港元/股相比，如今安踏的股價(jià)已經(jīng)腰斬，市值更是蒸發(fā)超過(guò)2900億港元，折合人民幣則超過(guò)2500億。

不可否認(rèn)，憑借著并購(gòu)模式，安踏如今已經(jīng)晉升為全球第三大運(yùn)動(dòng)服飾集團(tuán)，但從業(yè)績(jī)和股價(jià)來(lái)看，安踏想要走得更遠(yuǎn)，除了并購(gòu)之外，或許還需要找到更多穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)方法才行。

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